Det succesfulde team

En gruppe er et term for mere end to individer, der i en periode interagerer, sprogligt eller ikke-sprogligt. Det betyder, at der godt kan stå en gruppe mennesker og vente på bussen, men det gør dem ikke til et team. Et team er derimod defineret som en samarbejdende gruppe eller hold. Om et team er succesfuldt eller ej, afhænger i høj grad af individerne, der samarbejder. Jon R. Katcenberg og Douglas K. Smith undersøgte i 1990’erne fællestrækkene ved succesfulde teams og fandt disse fællesnævnere: Fælles mission, fælles engagement, fælles målbare mål, fælles adfærdsnormer, klare roller og fælles teampraksis.

Så… Vi skal altså - for at få succes i teamet – have fokus på mål, mission og de processer, der skaber succes i og for teamet. Og det er ret sikkert, at mange opstartsvanskeligheder og børnesygdomme ville kunne være undgået, hvis teams ved opstart fik taget snakken om nogle centrale områder. Det kunne meget vel være om følgende…

• Målsætning for den enkelte og for teamet
  Der skal herske enighed om, hvad målet er med det, teamet arbejder hen imod, hvad målet består af, hvordan teamet ved, at de er nået i mål og hvordan teamet når derhen?
   
• Motivation til at arbejde alene og i team
  Motivationen er drivkraften, men hvad består det enkelte teammedlems motivation af? Hvad skal den fælles motivation være? Hvordan tager de enkelte medlemmer hensyn til hinanden, for at de er motiveret til at arbejde hen mod målet for teamet?
   
• Samarbejds- og kommunikationsformer
  Samarbejde og kommunikation er noget af det sværeste at få til at fungere i et team. Kan teamet således komme til enighed om, hvad samarbejdet skal baseres på, og hvad der karakteriserer et godt samarbejde for den enkelte? Hvad er vigtigt i kommunikationen med hver enkelt person? Og hvordan tages der bedst til hensyn til disse behov i teamets arbejde og i de forskellige processer, som teamet gennemgår?
   
• Møder – hvordan har vi det med det, og hvad gør dem effektive?
  Hvor ofte skal teamet mødes? Hvordan bliver de i teamet enige om, hvor meget der skal arbejdes i plenum, og hvor meget der skal arbejdes hver for sig? Og hvilke krav skal stilles for at sikre gode og effektive møder?
   
• Teamets effektivitet
  Det nytter ikke noget, at teamets medlemmer er effektive hver for sig. De må også finde ud af, hvad der gør teamet effektiv sammen, men hvad og hvordan? Og hvad med områder som support til og hjælp af hinanden, hensyn til hinanden og hinandens behov, at skabe fælles indflydelse, fordelingen af roller i teamet samt arbejdsflowet i teamet?
   
• Produkt eller proces?
  I forlængelse af arbejdet med målsætninger for teamet er spørgsmålet, om de overordnede mål for teamet skal være kvantitative eller kvalitative? – Altså skal målene og fokus være på produktet eller på processen? Og hvordan får man det til at gå op i en højere helhed
   
• Hvad med konflikter og uoverensstemmelser?
  Arbejdet tæt sammen i et team gennem længere tid kan skabe gnidninger, uoverensstemmelser og måske endda konflikter – specielt vedr. situationer eller ting, der ikke bliver behandlet i tide. Sæt evt. en slags 'husregler' for hvordan konflikter håndteres, hvis de opstår - hvordan skal der konkret ageres i situationen? Er der en eller flere, der skal agere som mægler (mediator), og hvordan vil teamet sikre, at tingene ikke udvikler sig?
   
• Hvad skal energiretningen være?
  En af de store problemstillinger i et team kan være, hvis der sidder indadvendte personer i et meget udadvendt team eller omvendt. Ofte er det en god øvelse af få klarlagt ’kulturen’ i teamet og taget snakken om, hvad det betyder, og hvilke konsekvenser det kan få både for de personer med udadvendt præference og dem med en indadvendt?
   
• Hvad skal beslutninger i teamet baseres på?
  Har teamet mange personer, der træffer beslutningen med hovedet (rationelle) eller flere ’med hjertet’ (emotionelle). Begge typer af beslutningsstile kan være en udfordring over for den anden gruppe, så det er vigtigt at tage en snak om, hvordan skal beslutninger håndteres, og hvordan der tages bedst hensyn til hinanden og hinandens behov?

Det erfarne team

Hvad sker der, når teamet er meget stærkt sammentømret og kender hinanden enormt godt, men der stadig er gnidninger? Tilbage i slutningen af 1950’erne begyndte amerikaneren William Schultz at interessere sig voldsomt for de faktorer, der gør sig gældende for at opnå succes i opbygningen og vedligeholdelsen af interpersonelle relationer mellem mennesker (enten 1-2-1 eller i større grupperinger). Hans undersøgelser blev samlet i modellen FIRO-B modellen (Fundamental Interpersonal Relations Orientation - Behaviour).

Hvad måler FIRO-B modellen så på?

FIRO-B måler, hvordan en person typisk opfører sig over for andre (udtrykt adfærd), og hvordan den pågældende ønsker, at andre opfører sig over for ham/hende (ønsket adfærd). Den vurderer interpersonel stil, og om denne stil er hensigtsmæssig i de relationer, man indgår i. Dette sker på tre niveauer eller nærmere i tre forskellige dimensioner. 

Hvad kan teamet bruge det til?

Der er ingen tvivl om, at det at få fastlagt, hvor hvert teammedlem ser sig selv på de tre faktorer (Inddragelse, Kontrol & Nærhed) - både med hensyn til ønsket adfærd (fra andre) og vist adfærd (over for andre), vil kunne give en ny indsigt til, hvordan medlemmerne i teamet bedst skal skabe relationer til hinanden, men også hvilke hensyn der skal tages. Derfor er det også vigtigt at kende sine egne præferencer og rolle såvel som at lære de andres at kende.